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» » » » » » » » Innovation: Une stratégie bâtie sur mesure - Harvard Business Review
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Certaines entreprises ne misent que sur l’amélioration de leurs produits. D’autres semblent réinventer le monde à chaque lancement.
Sur quel modèle devrait-on aligner sa stratégie d’innovation ? Qu’entend-on par gérer un portefeuille d’innovation ? 
Voyons d’abord le sens large du terme «innovation». 
Définie comme une création novatrice qui produit de la valeur, une innovation peut être d’une envergure aussi petite qu’une nouvelle couleur de vernis à ongles ou aussi importante que le Web. La plupart des entreprises investissent dans des projets qui couvrent un vaste éventail de risques. Tout comme c’est le cas dans le placement financier, elles devraient chercher à se composer un portefeuille avec le meilleur rendement global, tout en respectant leur tolérance au risque. La Matrice des ambitions d’innovation  est un outil que nous avons élaboré dans cette optique.
L’avis de Islem Yezza Directeur Technique et Développement des Affaires, Cascades « Au cours des dernières décennies, l’innovation est devenue une priorité stratégique pour les entre-prises qui évoluent dans un environnement incertain. Pourtant, peu de sociétés parviennent vraiment à innover. L’innovation ne se décrète pas, elle se pense, se planifie, se gère et se mesure. » . Auteurs : Bansi Nagji et Geoff Tuff Harvard Business Review 

" L’innovation au sein d’une entreprise n’est possible que dans la mesure où il y a une concordance entre la structure de l’organisation, ses besoins et les objectifs qu’elle poursuit, car l’innovation est fragile et exige un climat, un contexte et un environne-ment qui lui sont favorables. La réussite de l’innovation repose sur une stratégie clairement définie, compréhensible et constamment communiquée à tous les paliers de l’organisation. les projets d’innovation de base, soit les efforts déployés pour apporter des changements progressifs à des produits existants et pour réaliser progressivement des percées dans de nouveaux marchés. Qu’elles prennent la forme d’un nouvel emballage (comme les sachets de biscuits Oreo de 100 calories de Nabisco), de légères reformulations (comme lorsque Dow Agro­Sciences a lancé un de ses herbicides sous forme de suspension liquide plutôt que de poudre sèche) ou d’un aspect plus pratique du produit (par exemple, le remplacement des palettes par un emballage sous film rétractable afin de réduire les frais d’expédition), ces innovations exploitent des ressources que l’entreprise possède déjà. 
Dans le coin opposé de la matrice se trouvent les projets de transformation qui visent à créer de nouvelles offres, voire de toutes nouvelles entreprises, afin de développer de nouveaux marchés et de répondre aux nouveaux besoins des clients. Lorsqu’elles réussissent, ces inno­vations font les manchettes. Pensez à iTunes, à la Nano de Tata et à l’expérience client dans les Starbucks. Les innovations de ce type, également qualifiées de percées, d’innovations, de ruptures ou de révolutionnaires, obligent habituellement les entreprises à faire appel à de nouvelles ressources et à développer des outils qui leur permettent de mieux comprendre les clients, de communiquer à ceux-ci des informations sur des produits qui n’ont pas de précurseurs directs et de développer des marchés qui ne sont pas encore arrivés à maturité. 
Au centre de la matrice se trouvent les innovations adjacentes, qui ont des caractéristiques communes avec les innovations de base et avec les innovations de transformation. 
Une innovation adjacente implique l’exploitation du savoir-faire de l’entreprise pour le transposer ailleurs. Le Swiffer de Procter and   Gamble (P and G) en est un bon exemple. Ce produit est né d’un ensemble de besoins que P and G connaissait bien, et sa conception repose sur l’hypothèse que le meilleur outil pour nettoyer les planchers est une vadrouille à long manche. Toutefois, l’entreprise a fait appel à une nouvelle technologie pour offrir la solution à un nouveau groupe de clients et pour générer de nouvelles sources de revenus. Les innovations adjacentes permettent aux entreprises d’exploiter des capacités existantes, mais exigent qu’elles adaptent ces capacités à de nouveaux usages. Elles doivent donc envisager d’un tout autre œil les besoins des clients, les tendances de la demande, la structure du marché, la dynamique de la concurrence, les tendances technologiques et les autres variables du marché. 
La Matrice des ambitions d’innovation ne prescrit rien en soi. Sa force vient des deux exercices suivants : 
1. D’abord, elle fournit aux gestionnaires un cadre de surveillance de l’en-semble des projets d’innovation en cours, ce qui leur permet d’en connaître le nombre ainsi que l’investissement consacré à chacun. 
2. Ensuite, elle leur donne un moyen de discuter de l’ambition globale qui convient au portefeuille d’innovation de l’entreprise. "  ...


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