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L’AFQP (Association France Qualité Performance) et le C3D (Collège Des Directeurs Du Développement Durable) se sont associés en 2013 pour démontrer la complémentarité des démarches d’excellence et de RSE dans les entreprises.
 Parce que cette complémentarité ne va pas forcément de soi, le groupe de travail ainsi constitué vise à échanger sur le sujet et à assurer une prise de parole commune, destinée à clarifier les domaines d’application spécifiques des deux démarches et leurs zones de recouvrement.
Cette première conférence s'inscrit dans cette volonté partagée de montrer les liens entre les deux approches, dans le cadre d’un modèle de management intégré.
 Elle s’appuie sur des cas concrets et présente - aussi de manière ludique - la complémentarité entre l’excellence opérationnelle et la RSE, afin d’en tirer les meilleurs bénéfices pour la performance responsable des entreprises.
Le 27 janvier 2014, ils ont organisés une conférence pour livrer les premiers de leurs travaux.
by AFQP - Association France Qualité Performance


 
EN SAVOIR PLUS :

Retrouvez également sur le site  le dossier de presse complet de l'événement contenant les organisateurs, le programme, les contenus de la conférence, les biographies des intervenants ainsi que les contributions du groupe de travail Qualité et RSE

QUELQUES EXTRAITS !

« Excellence opérationnelle et  RSE ou le pragmatisme au service de l’efficience ! »  par Fabrice BONNIFET, Directeur Central Développement Durable et QSE du Groupe Bouygues, Administrateur de l'AFQP et Vice-Président du C3D
Il arrive que les problèmes complexes finissent par trouver des solutions simples, voire simplistes. Mais en mettant en oeuvre ces solutions est-on certain de résoudre véritablement les problèmes ?
La réponse est non. 
Prenons l’exemple de la compétitivité des entreprises Françaises.
Réduire le coût du travail chez nous, harmoniser les taxes avec certains, augmenter les taxes avec d’autres et hop, nous voilà de nouveau compétitif ! Certes de telles mesures seraient de nature à faciliter la vie des  entreprises. Mais ce ne serait pas suffisant. L’analyse méthodique des origines d’un problème révèle que nous confondons souvent symptômes et causes primaires. Il est bien sûr plus pratique et plus facile de traiter prioritairement les réalités évidentes, mais ce choix ne saurait garantir en rien la résolution des problèmes dans la durée.
Et si la principale faiblesse de nos entreprises était liée à un problème de système de management ?
Impossible ! le « made in France » n’est-il pas un gage de qualité systématique et nos travailleurs ne sont-ils pas parmi les plus productifs au monde ? Peut-être, mais c’est là que le bien devient l’ennemi de l’excellence. En d’autres termes, si les clients sont satisfaits par les produits et services Français, ils les comblent de moins en moins car ces mêmes clients trouvent souvent mieux, plus vite et moins cher… ailleurs.
Comme la période est propice aux propositions de toute nature, les directeurs de la qualité du Club de l’Iris suggèrent de découvrir ou de redécouvrir quelques principes qui ont permis à nombre d’entreprises en difficulté et même au bord de la faillite ou issues d’économies nationales en ruine de retrouver la voie du succès commercial.
Le premier principe repose sur la définition d’une vision comme première manifestation du leadership. Bien plus qu’un cap, la vision doit redonner du sens au travail de chacun.
L’environnement, l’économie sociale et solidaire, la sobriété énergétique et la préservation des ressources naturelles sont assurément des thèmes autour desquels les entreprises ont grandement intérêt à structurer leur vision, car ils correspondent manifestement aux aspirations des jeunes et aux enjeux planétaires autour desquels se joueront les compétitions à venir.
Le second principe prône l'abandon du concept « zéro défaut » souvent exhorté comme slogan. La qualité ne se décrète pas, elle s’organise. La plupart des raisons invoquées pour avancer qu'une entreprise ne satisfait pas suffisamment aux attentes de ses clients paraissent davantage liées à des déficiences de ses systèmes ou de ses processus, plutôt qu'à des carences de ses collaborateurs ou à des distorsions fiscales. Dès lors, le rôle premier du management doit viser à changer le processus plutôt que de se crisper sur des méthodes stressantes pour les individus. En l'occurrence, il devient urgent pour les pouvoirs publics de prendre conscience que les méthodes formelles pour l’amélioration continue des processus devraient être enseignées dans toutes les écoles et universités.
Ces méthodes doivent être appréciées non pas comme des carcans mais comme des outils libérateurs, qui permettent de régler les dysfonctionnements d’une manière efficiente et perceptible par toutes les parties prenantes à commencer par les clients.
Le troisième principe est associé à la prise en considération de critères extra financiers dans l’évaluation de la performance, car on n’entend jamais ce qu’on ne comprend pas. Une entreprise, quelle qu’elle soit, est toujours le reflet de son système de récompense. Pour les salariés de toutes les entreprises qui aspirent au respect et à la reconnaissance, transmettre l’information est indispensable. Mais il est devenu à la fois urgent et important de requalifier les systèmes de récompense du management en y intégrant des critères extra financiers comme ceux relatifs à la satisfaction des clients et des collaborateurs, les taux d’accidentologie du travail ou encore les économies d’énergie. La réduction des coûts des achats, la gestion des risques bâclée et le profit court terme ne peuvent plus être les uniques critères factuels à prendre en compte.
Le quatrième et dernier principe repose sur la capacité à faire fructifier le capital immatériel de nos entreprises. A l'évidence, une entreprise peut difficilement renforcer ses connaissances avec des collaborateurs désabusés, c’est impossible. Les défis nouveaux, du vingt et unième siècle vont en outre exiger des innovations de rupture qui ne pourront émergées que de la part de collaborateurs engagés et motivés. A cette fin, les entreprises ne pourront plus s'exonérer de se décloisonner et de faire entrer le «dehors» à l’intérieur de leur organisation. Ce qui signifie que la transversalité et la
 mise en oeuvre de système d’information collaboratif ne seront plus subies mais choisies. Comme les transitions technologiques viennent souvent de l’extérieur, les entreprises Françaises tireront-elles avantage à améliorer l’écoute attentive de leurs parties prenantes, à apprendre à nouer des partenariats et à incuber des Start Up. Enfin, le travail en équipe doit être encouragé et même célébré car nous savons depuis longtemps que les « génies solitaires » sont toujours moins efficaces que ceux qui évoluent dans une organisation où prévaut, à tous les niveaux un véritable état d’esprit solidaire.

Le « nouveau » discours de la méthode, une pièce en 1 acte - par Patrick MONGILLON et Gérard CAPPELLI, Président et Vice-Président de l'AFQP Ile de France
Démarches divergentes ou complémentaires ?
L’humour est-il de mise dans l’ambiance feutrée des réunions de qualiticiens, de penseurs sociétaux et autres rédacteurs de rapports et textes normatifs ?
Les deux acteurs du sketch joué le 27 janvier dans la salle de conférence du Medef semblent en tout cas convaincus des vertus pédagogiques de l’approche humoristique. Ils n’en sont pas à leur premier essai, puisqu’ils avaient déjà sévi, en novembre 2012, lors de la cérémonie du Prix national Qualité- Performance à Bercy…
Le scénario de la pièce en un acte est simple, à l’instar des téléfilms à succès : deux fanatiques partisans de causes apparemment divergentes s’apostrophent au début de la pièce, pour finalement se congratuler et s’allier après leur joute oratoire. « La RSE est une mode ! » entame l’adepte de la qualité. « La qualité est has been ! » lui rétorque le passionné de RSE. Mais, à la fin du débat, en découvrant leur complémentarité, ils entonnent en choeur : « RSE-Excellence, même combat : performance ! »
Toute ressemblance avec la réalité n’est pas tout à fait fortuite, et l’antagonisme des deux parties, certes exacerbé par le script, n’est pas pure fiction. En effet, entre les pratiquants de la qualité et les promoteurs de la RSE, la compréhension mutuelle est récente. L’une, consistant à satisfaire les exigences du client, est une démarche mature, avec une soixantaine d’année d’existence et de nombreuses bonnes pratiques avérées. L’autre, « responsabilité sociétale des entreprises » n’émerge que depuis le début des années 2000.
L’optimisme exprimé à la fin de la pièce s’inscrit moins dans l’utopie oecuménique que dans une réalité entrepreneuriale nouvelle. En effet, la notion de « parties intéressées » (ou « parties prenantes») est à la fois présente dans la nouvelle structure commune des « systèmes de management » (de la qualité, de l’environnement, des risques, etc.) et dans les fondements même de la RSE. Les entreprises prennent de plus en plus en compte les attentes de ces parties. Les salariés, les actionnaires, les clients, certes, mais également les fournisseurs, l’environnement naturel et sociétal…
La performance « globale » n’est pas un concept altermondialiste : l’entreprise de demain est clairement multi-parties prenantes !

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